신규 사업과 글로벌 시장 진출, HR이 먼저 준비해야 진정한 비즈니스 파트너
출산율 감소와 먹거리 트렌드 변화는 국내 유제품 시장에 직격탄이 됐다.
신규 사업과 글로벌 시장 진출, HR이 먼저 준비해야 진정한 비즈니스 파트너
제호 : 2019년 01월호, 등록 : 2018-12-26 10:32:44



출산율 감소와 먹거리 트렌드 변화는 국내 유제품 시장에 직격탄이 됐다. 다수의 기업이 수익 악화로 접어들었고, 성장 둔화의 늪에 빠졌다. 헌데 사정이 다른 회사가 있다. 바로 매일유업이다. 매일유업은 이러한 업계의 분위기에 아랑곳하지 않고 오히려 매출이 늘고 영업이익이 증가했다. 그 비결은 유제품 이외 다양한 사업으로 판로를 확대하는 등 새로운 먹거리를 찾아나선 전략에 있다. 더불어 국내 사업뿐만 아니라 글로벌 사업으로의 확대는 매일유업을 경쟁사와는 다른 길로 이끌었다.
매일유업은 2015년 신가치관 선포식에서 'More than Food, Beyond Korea'의 비전과 창의-열정-소통-상생의 핵심가치를 천명하고 이를 통해 2025년 초일류기업으로 도약하고자 했다. 이의 달성을 위해 ▲수익성 중심의 국내사업 강화 ▲해외사업 확대 ▲신사업 진출 모색 및 확대의 3가지 추진전략을 가지고 운영하고 있다.
"매일유업은 경영목표 달성을 위해 가장 먼저 품질에 신경 쓰고 둘째 신규 사업을 확대하며, 창의적이고 수평적인 조직문화를 구축하고자 노력하고 있습니다. 세 가지 모두 HR이 관여되지 않는 부분이 없지만 특히 일하는 방식과 조직문화 개선을 통해 조직의 성장을 돕고자 합니다."
이정택 매일유업 인재개발실장은 회사의 전략을 실행하는 인력의 선제적인 공급과 조직의 효율적인 운영을 위해 1) 신입사원을 체계적으로 육성하고 2) 차세대 경영자 및 분야별 리더를 육성 3) 직무가치에 따른 직급 및 인사제도 구축 4) 창의적이고 수평적인 조직문화 5) 일과 가정을 양립하는 가족친화 문화 구축을 목표로 하고 있다고 밝혔다.



집중근로시간 도입과 직급체계 개편
2018년 인사제도의 가장 큰 변화는 주 52시간 근무제의 시작이라고 해도 과언이 아니다. 매일유업 역시 정부의 방침에 따라 근로시간을 줄이는 것을 우선과제로 삼았다. 기본적으로 지원사무직은 근무시간 내에 일을 해결할 수 있도록 안내했다. 그 일환으로 집중근로시간제, 유연근무제, 시차출퇴근제 등을 도입해 직원들이 가장 몰입할 수 있는 방법을 고민했다. 전사적으로 활성화시킨 화상회의도 그 노력 중 하나다. 과거에는 사업장 간의 회의를 위해 한 곳에 모여야 하는 수고스러움이 있었다면 이제는 각 사업장에서 이를 해결한다.
인사 시스템적으로는 직무가치 기반 인사제도로 개편하는 프로젝트를 진행했다. 업무를 추진하는 데에 있어 개인의 직무에 따라 직급이 결정되고 이를 명확하게 평가하고 보상한다면 보다 합리적인 인력운영이 가능해질 것이라고 믿기 때문이다. 이 과정에서 사내호칭을 '님'으로 통일하고, 직무가치에 따른 직급단계를 구축했다. 사원-대리-과장-차장-부장-이사-상무-전무-부사장-사장의 직급체계를 내부에서는 '님'으로 외부에서는 '직책' 호칭으로 기본운영으로 방향을 잡았다. 2018년에 제도 구축을 마쳤고, 내부 커뮤니케이션 과정을 거쳐 본격적인 실시는 2019년 3월부터 시작될 계획이다.
"구성원과의 커뮤니케이션을 통해 최종(안)을 도출할 계획 입니다. 보통 새로운 인사제도 도입에서 안착까지를 최소 2년으로 봅니다. 따라서 앞으로 가야할 길이 먼 과제라고 할 수 있죠. 그 과정이 조직의 지속적인 성장의 동력이 될 수 있도록 HR에서의 노력이 그 어느 때보다 중요할 것입니다."
이 외에도 차세대 경영자 및 분야별 리더 육성을 위한 노력과 일과 가정을 양립하는 가족친화문화를 만드는 데에 집중했다. 격주 금요일마다 5시에 퇴근해 가족과 함께 하는 패밀리데이는 어느덧 매일유업의 자연스러운 문화가 됐다. 뿐만 아니라 육아 전문기업의 특성을 살린 생애주기별 맞춘 해피매일 프로그램Happy Maeil도 직원들의 만족도를 높이는 데에 큰 기여를 하고 있다. 또한 양성평등 문화를 확산시키고 일가정 양립을 위한 가족 친화 제도를 제안하고 추진하는 매일다양성위원회[MDC]는 대표이사 주도로 운영되는 등 전폭적인 지원을 받고 있다.

주 52시간 근무를 위한 인식개선과 리더십 육성
전략적인 조직문화를 위해 직급구조 변경과 함께 '실장'이상 직급자 대상으로 다면평가를 시작했다. 기존의 리더십 진단에 직무역할에 따른 역량체계를 개선해 처음으로 도입한 것이다. 이전의 리더십 진단이 평가에는 반영되지 않은 단순한 참고자료였다면 다면평가는 조직장들의 평가에 그대로 반영된다. 매일유업 다면평가에서의 중요한 평가 요소 중 하나가 co-work이다. 이를 평가하기 위해 전사적 관점에서 업무를 추진하는지, 추진과정에서 동료들의 의견을 듣고 진행하는지 등을 높은 비중으로 체크하고 있다. 이러한 다면평가는 내년부터는 팀장급에도 확대 적용시킬 계획이다.
이정택 실장은 조직문화를 변화시키는 과정에서 가장 어려운 점은 '인식개선'이라고 말한다.
"예를 들어 6시 정시퇴근 문화를 위해 집중근무시간을 운영하고자 한다면 한쪽에서는 '출근해서 퇴근까지 눈코 뜰 새 없이 일하는데 굳이 집중근무시간이 필요하냐'고 반박하죠. 그런데 분석해보면 대부분의 직원은 한 시간 이상의 유휴시간Idle Time을 가지고 있어요. 이런 지적을 하면 사무직은 정시노동이니까 그 정도는 쉬면서 하는 게 맞다고 또 얘기하죠. 이러한 인식개선이 힘든 것 같아요."
주 52시간 근무를 위해 6시에 퇴근하면서 일이 끝마쳐지지 않는 경우가 생긴다. 조직관리자 역시 이러한 부분을 관리하는 것을 체계적으로 배우지 않았기 때문에 본인이 직접 해버리는 경우가 발생한다. 따라서 직원들은 역량향상이 안 되고, 관리자는 관리자대로 힘든 악순환이 반복되는 셈이다. 이 실장은 시간낭비를 줄이는 활동, 부가가치 없는 것들을 버리고 꼭 필요한 일을 해결하는 연습이 필요하다고 강조했다.
생산 부분은 교대제가 효율적으로 운영될 수 있도록 지속적으로 모니터링 한다. 주 52시간제가 실시되기 전부터 매주 사업장에서 주간단위로 개인별 근로시간을 관리해 왔다. 수요일 정도에 각 사업장 일정표를 보고 오버타임이 되는 직원이 있으면 알람을 준다. 이러한 직원은 근무시간을 변경하는 등의 방법으로 장시간 근로가 되지 않도록 운영하고 있다.


이정택 매일유업 인재개발실장은 서강대 경영전문대학원에서 인사조직을 전공했다. 1996년 진로그룹 계열사인 진로산업에서 인사교육을 시작했으며 2002년부터 오리온과 오리온프리토레이에서 인사노무를 담당했다. 그리고 2007년부터 매일유업으로 자리를 옮겼고 현재는 매일유업의 인재개발실을 총괄하고 있다.

신입사원 채용 확대와 소프트랜딩을 위한 전략
최근 매일유업은 신입사원 채용에 공을 들이고 있다. 신입사원 채용 브랜드 파워를 높이고자 캠퍼스 리쿠리팅을 시작했고, 대학 동아리를 지원하거나 교수님들께 좋은 인재를 추천해주길 요청하기도 한다. 그렇게 채용한 인원이 최근 3년간 196명이다. 생산인력을 뺀 지원사무직에만 해당되는 인원이니 적지 않다. 지원사무직의 전체인원이 1000명인 것을 고려한다면 그 중 1/4이 최근 3년간 채용한 신입인 셈이다. 매일유업이 공격적인 채용에 나선 이유는 사업을 확대하고 있는 만큼 해당 인력이 필요한 상황이며 역동성을 띤 조직이 되기 위해 인력 순환이 필요하기 때문이다. 
또한 신입사원이 입사하면 입문교육 후 현장에 바로 배치되는데 매일유업은 기본 1년은 현장에서 경험을 쌓도록 만들었다. 예를 들어 지원사무직에 입사했다면 생산 및 영업현장에서 6개월씩 근무해야 한다. 해외사업은 2년의 과정을 겪는다. 그렇다고 아예 업무와 관련 없는 직무에 배치하지는 않는다. 인사팀 신입이라면 생산현장에서 오퍼레이팅하는 것이 아니라 공장 지원팀에서 대고객 업무를 담당하도록 한다. 공장에서 직원들과 커뮤니케이션하고 현장 업무를 익히는 것이다. 생산직이라면 영업, 마케팅, 연구소, 지원 등으로 순환된다. 해외사업은 향후 맡을 제품에 대한 학습이 필요한 만큼 공장별로 이동시키고 영업에 배치한다. 전혀 연관성이 없는 직무에 배치된다면 불만이 생길수도 있기 때문에 향후 본인 직무에 도움이 될 수 있도록 연결을 시킨다.
현재 매일유업은 신입사원 채용에서 블라인드 면접을 진행하고 있다. 서류와 인접성을 통해 걸러진 인력에 대해서는 오롯이 면접을 통해서만 역량을 확인하겠다는 의도다. 이를 위해 면접 기회도 늘렸다. 과거에는 실무진 면접이 3배수, 임원 면접이 1.5배수였다면 현재는 실무면접이 5배수, 최종 임원면접이 3배수로 확대했다. 면접시간도 더 길어졌다. 즉, 면접을 통해 직무 적합성을 확실히 체크하겠다는 의지다. 영업직이라면 발표력, 친화력, 협상력, 추진력 등을 두루 살핀다.
"이제 막 도입한 블라인드 면접을 통한 채용이 성공적이었는지 아직 확인하긴 어렵지만, 신입사원 퇴사율만 본다면 그 효과가 전혀 없진 않아요. 2018년 1월 입사한 신입사원이 55명인데 그 중 두 명만이 퇴사했습니다. 이전 같으면 80%대의 정착률을 보이는데 올해는 94%를 기록한 셈이죠."

회사 성장전략에 맞춰 조직 리더 육성
이정택 실장은 불확실한 경영환경이 계속 될수록 HR의 비즈니스 파트너적인 역할이 강화될 것이라고 말했다. 해외사업을 강화하는 매일유업에서는 HR이 계속해서 글로벌 인력을 채용해 팀에 보충해준다. 투자의 개념으로 접근하는 것이다. 이 실장은 인사가 비즈니스 파트너 개념이 아니면 이러한 전략을 이끌 수 없다고 단언한다. 또한 인력의 다양성을 추구하는 차원에서도 HR의 역할이 강화될 것이라고 덧붙였다. 과거에는 상위 20%의 인력을 위한 HR전략을 펼쳤다면 이제는 조직 전체의 다양성을 인정하고 이해할 수 있는 방향으로 움직여야한다는 얘기다.
2019년은 매일유업이 창립 50주년이 되는 해이다. HR은 회사의 성장전략에 맞춰 조직리더와 직무전문가 육성에 최선을 다하고자 한다. 신인사제도의 도입과 소프트랜딩, 근로시간은 단축하고 생산성은 높은 조직 구축, HR의 DB활용능력을 강화하는 e-HR 시스템 업그레이드, 차세대 경영자 및 리더 육성모델 정착, 창의적이고 수평적인 조직문화 구축 등을 향하는 매일유업 HR은 2019년에도 분주할 듯하다.   

 

이정택 매일유업 인재개발실장
 
 
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