“평가와 보상도 패러다임의 전환이 필요”
세종대학교, 캐럿글로벌, 메가넥스트가 주최하고 고용노동부, 한국산업인력공단, 청년취업아카데미가 후원하며 HR Insight가 협찬한 'People+ Sejong-미래인사포럼'이 지난 14일 세종대학교 컨벤션홀에서 기업 인사담당자 등 250여 명이 참여한 가운데 진행됐다.
“평가와 보상도 패러다임의 전환이 필요”
제호 : 2019년 09월호, 등록 : 2019-08-30 09:11:22




세종대학교, 캐럿글로벌, 메가넥스트가 주최하고 고용노동부, 한국산업인력공단, 청년취업아카데미가 후원하며 HR Insight가 협찬한 'People+ Sejong-미래인사포럼'이 지난 14일 세종대학교 컨벤션홀에서 기업 인사담당자 등 250여 명이 참여한 가운데 진행됐다. 평가와 보상의 패러다임 전환을 주제로 한 이번 포럼에서는 제주항공, GS ITM, HMG University 등 기업의 인사 임원들이 발표자로 나섰다. 포럼에서 진행된 강연 내용을 간략히 소개해 본다.

평가와 보상, 'Why'에서 시작하라
_ 김재천 제주항공 경영본부 부사장

조직이 기대하는 성과의 방향과 수준을 설정하고, 목표 달성 정도를 측정해 그 사이의 간극을 줄여서 기대한 만큼의 성과를 달성할 수 있도록 돕는 것이 평가의 본질이자 핵심이다. 따라서 코칭과 피드백을 비롯한 여러 성과지원 프로그램 운영이 점점 더 중요해지고 있다.
그렇다면 보상의 본질은 무엇일까? 직원들에게 동기를 부여해 좋은 성과를 내도록 하는 것이 보상의 본질이다. 좀 더 확대해 보자면 직원들의 성과 역량을 확보하고 유지하기 위한 목적으로 사용된다. 따라서 보상도 성과 향상뿐만 아니라 역량 확보와 유지 차원에서 설계할 필요가 있다. 단순히 보상의 배분 차원에서 평가를 바라보는 것이 아니라 적절한 평가와 보상을 통해 어떻게 직원들을 동기부여 시켜 성과를 제고할 것인가를 생각해야 한다.
제주항공의 경우 'New Standard'라는 질문, 새로운 표준을 만들자는 비전을 갖고 있다. 다른 회사와 근본적으로 차별화될 수 있는 것은 회사 규모, 노선, 비행기 대수가 아니라, 사람과 조직문화에 있다고 보고 'Employee First'라는 방향성 아래 수평적 조직, 팀워크, 자율, 주인의식, 참여, 다양성, 사랑과 존경의 조직문화를 만들어가고 있다.
이를 반영해 평가 원칙을 ▲가치기반 피드백 ▲현장과 타 기능에 대한 이해 ▲핵심가치 우선으로 정했다. 가치기반 피드백을 위해 성과 피드백 세션 및 리더 대상 360도 피드백 세션을 운영하며, 평가자와 피드백에 대한 교육을 진행하고 있다. 현장과 타 기능에 대한 이해를 돕기 위해 목표 매트릭스를 만들어 CEO-본부장-팀장-팀원간 성과 목표를 연계하도록 했다. 또, 핵심가치를 우선시하는 평가를 하기 위해 핵심가치 기반의 공통-직군역량을 설정하고, 결과뿐만 아니라 과정을 중시하는 미래지향적인 역량평가를 실시하고 있다. 더불어 평가 결과의 강제 서열화를 배제하고 개별 피드백들을 정교하게 하는 방식을 채택하고 있다.
이와 함께 제주항공은 보상과 관련해 동종업계 상위 수준으로 보상하고, 협력이 만들어낸 성과에 대해 보상하는 '협력촉진 보상제'를 운영하며, 복리후생 프로그램을 발굴하고 개발해 Win-Win 하자는 3가지 인사원칙을 갖고 있다. 고정급은 마켓 상위 수준으로 가되 성과급인 변동급에서 이익을 공유하는 프로그램을 운영하며, 학습이나 워라밸, 조직문화를 포함한 토탈 리워드 차원에서는 최고 수준을 구현하자는 원칙을 지켜나가고 있다.

평가, 보상, 시장가치 연계로 열린 시장에서 인재 확보하기
_ 이윤석 GS ITM 인사실장

인사평가, 보상, 승진은 긴밀히 연결돼야 하고 이들의 정합성이 떨어지면 인재 이탈의 위험성이 높아진다. 승진을 없애고 누적식 연봉제로 평가에 따른 인상율만 결정해 3년차의 잠재력이 높은 인재들이 기회가 없다며 떠나는 경우, 다양한 직무가 많은 회사에서 전혀 다른 직무를 가진 소수의 사람이 승진심사를 하는 경우, 연봉제에서 전사에 평가등급별 연봉인상율을 공지해 인상규모가 다른 연봉이 낮은 사람들이 절망하는 등이 정합성이 떨어진 경우에 해당된다. 이러한 문제가 발생하는 것은 많은 HR담당자가 평가를 보상에 직접 연결해야 한다는 고정관념에 빠져있기 때문이다.
인사담당자는 이제 평가-보상-승진과 시장가치라는 세 개의 축을 고려해 일관적인 제도를 구축하고 개별 기업의 인사 철학에 맞도록 제도 수립 방향을 설정해야 한다. 실제로 이전에 평가보상 권한을 조직 리더에게 위임, 조직 리더가 주체적으로 평가보상 제도를 운영해 시장가치에 부합되는 보상조정 및 구성원들의 니즈와 개별 사안에 부합되는 구체적이고 효과적인 평가보상이 이뤄지도록 제도를 설계-운영한 경험이 있다. 이 제도를 운영할 때 위임한 권한이 적정하게 행사될 수 있도록 전사차원에서 가이드하고, 다면평가, 평가 이의제기 절차 등의 보완책을 잘 마련한다면 보상조정이 시장가치에 따라 매우 세밀하게 이루어져 기업에서 필요로 하는 인재들을 지키는 좋은 방법이 된다. 시장이 열린 사업영역의 회사, 역피라미드 인력구조의 회사, 허리급 인재들이 이탈하는 회사 등에 추천하는 방법이다.
또한 직급을 파괴하고 직책 승진 도입 여부를 고민하는 기업들이 많은데 이는 회사 직무의 다양성 수준에 따라 결정해야 한다. 만약 직무가 다양한 회사라면 다양한 직무를 가진 인력을 승진심사위원회에서 정확히 평가할 수 있는지, 직급의 전사 일관성을 유지하기 어려운 상황에서 승진이라는 개념이 필요한 건지에 대해 생각해봐야 한다. 비즈니스 및 조직상황을 고려해 단순하지만 최적의 제도를 도입하고, 유지해 가는 노력이 필요하다.

평가, 보상의 미래
_ 박정열 HMG University(현대자동차그룹 인재개발원) 전임교수 / 박사

어떻게 해야 구성원들이 신바람 나게 일할 수 있는 평가보상 체계를 구축할 수 있을까? 평가보상의 미래를 이해하기 위해 ▲익숙해진 우리의 전제 Revisit ▲미래가 주고 있는 메시지 이해 ▲평가/보상의 청사진 탐색에 대한 이야기를 나누고자 한다.
많은 목표를 설정할수록 효율적 관리가 이루어지고 상세한 지침 하달로 일사불란한 업무수행이 가능할 것이라고 믿고, 금전적 차등 보상이 무조건적으로 긍정적 자극을 줄 것이라고 속단하며, 업적과 역량평가는 정규분포로 파악할 수 없음에도 S~D등급으로 나눠 평가하는 등 우리는 그동안 몇 가지 잘못된 평가보상 전제를 세워왔다. 이는 단기성과주의, 개인-부문간 경쟁 과열, 사일로Silo, 안전 지향, 보여주기식 업무 창궐이라는 부작용으로 이어졌다. 우리는 이제 익숙해진 전제를 재정의 하는 시간을 가져야만 한다.
미래의 환경 변화는 또 우리에게 어떤 메시지를 보내고 있는가? 정답이 없는 'Super VUCA'의 시대에서는 관점과 맥락이 중요하다. 동일한 답일지라도 관점과 맥락에 따라 정답이 될 수도, 오답이 될 수도 있기 때문에 기업의 문화적 상황, 비즈니스 지향점, 구성원들의 성향 등을 고찰해 관점과 맥락에 맞는 기업의 미래 모습을 조망해야 한다.
그러기 위해서는 평가보상 또한 단기보다는 지속 가능한 성과를, 개인-부문간 이기주의가 아닌 초연결과 초융합을, 안전보다는 도전과 혁신을, 보여주기 식이 아닌 본원적 가치창출 활동을 지향하는 방향으로 이뤄져야 한다. 개별성 존중, 의미와 가치 추구, 학습과 성장 지향이라는 가치를 추구하는 밀레니얼 구성원들의 몰입을 돕는 역할도 담아내야 한다. 이제 긴밀했던 평가와 보상의 연계를 멱함수를 준수하는 정도로만 잔존시키고, 평가는 학습과 성장에, 보상은 생존과 안전에 초점을 두며, 학습-폐기학습-재학습의 선순환 고리를 만드는 평가, 즐거운 성장 경험 기회를 부여하는 보상을 만들어 나가야 한다.  
 

이현아 HR Insight 기자
 
 
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