온라인 서점 아마존은 아마존웹서비스(AWS)를 통해 IT인프라를 클라우드 컴퓨팅 기술을 이용해 판매하기 시작했다. 현재 AWS는 세계 최대 규모의 클라우드 컴퓨팅 회사로 지난해 이 부문에서만 14조원이 넘는 매출을 올렸다. 미국을 상징하는 제조회사 GE는 2015년 디지털 산업의 비전을 제시하고 2020년 전세계 10대 소프트웨어 기업으로 등극할 것이라고 발표했다. GE는 데이터 분석 플랫폼 '프레딕스'를 이용해 GE 제품의 센서에서 나오는 데이터를 분석한다. 데이터가 쌓일수록 GE장비를 구매한 회사들은 GE에 많은 돈을 내야한다. 2016년 GE는 프레딕스 및 GE디지털 관련 매출이 20% 증가한 60억 달러에 달했다. 이것이 바로 디지털 패러다임의 변화에 따른 비즈니스의 변화이다. 경영자들은 디지털 패러다임의 변화에 지속적인 관심을 갖고 전략 추진을 위한 현명한 판단을 내려야한다.
김형택 디지털리테일 컨설팅 그룹 대표는 이제 고객, 프로세스, 시장 등이 '디지털화 됐다'고 말한다. 따라서 변화 요인을 분석하여 장기적인 관점에서 기업 비전 및 전략 방향성을 정립해야 한다고 강조한다. 또한 디지털 환경에 유연하게 대처하기 위해서는 기업문화와 조직의 체질개선이 필요하며 이를 위한 혁신이 이뤄져야 한다고 얘기했다. 그를 만나 자세한 이야기를 들어봤다.

Q. 디지털 트랜스포메이션의 개념과 그 배경은 무엇입니까?
트랜스포메이션이란 단순히 '변화'가 아닌 '변혁'을 의미합니다. 우리는 디지털화된 고객, 디지털화된 프로세스, 디지털화된 시장을 맞닥뜨리고 있습니다. 그런데 여전히 과거의 방식으로 대응하려고 하죠. 디지털화된 고객들은 언제 어디서나 정보를 빠르게 받아보길 원하고, 다양한 가치를 간편한 프로세스를 통해 이용하고자 합니다. 디지털화된 고객은 굳이 한 기업에 로열티를 가지고 있지 않아요. 이러한 고객 변화에 따르게 대응하는 기업은 생존할 수 있지만 그렇지 못한 기업은 도태될 수밖에 없습니다. 문제는 그 속도가 과거보다 굉장히 빨라졌다는 것이죠.
디지털 트랜스포메이션은 경영전략의 하나입니다. 전략에는 조직, 프로세스 비즈니스 모델 등 여러 가지가 포함됩니다. 예를 들면 디지털화된 방식에서 생산과 유통 마케팅을 살펴본다면 이제는 대량생산이 아니라 고객 맞춤형 생산시대가 됐습니다. 기존 방식의 생산체계, 프로세스로는 대응하기가 힘듭니다. 하지만 유행을 쫓듯이 무분별하게 따라가기 보다는 자사의 역량과 고객의 특성을 파악하는 것이 우선돼야 합니다.

Q. 디지털화된 고객의 대표적인 특징은 무엇입니까?
현재 고객은 크게 3가지 특징을 가지고 있습니다. 먼저 마이크로 모멘츠_{Micro Moments}입니다. 구글이 기존의 PC기반 고객과 모바일 고객의 특징을 언급하면서 마이크로 모멘츠 개념을 말했습니다. 필요와 욕구가 생기는 순간을 마케팅 용어로 MOT(Moments of True)라고 하는데 그 전의 고객들은 새로운 필요와 욕구가 생기기까지 시간이 길었고, 해결을 위한 기다림도 마다하지 않았죠. 하지만 이제는 그 욕구가 수시로 생겨나고 바로바로 해결되길 원합니다. 이를 마이크로 모멘츠라고 합니다.
두 번째는 크로스 오버_{Cross over}입니다. 몇 년 전부터 유통에서는 옴니채널_Omni-Channel 고객이 등장했습니다. 옴니채널이란 소비자가 온라인, 오프라인, 모바일 등 다양한 경로를 넘나들며 상품을 검색하고 구매하는 것을 말합니다. 이로 인해 과거보다 쇼핑의 편리성과 만족도가 극대화되어 우리 생활에 영향을 미치고 있습니다. 예를 들면 카카오택시, 음식배달, 부동산, 여행 온라인 서비스 등이 대표적이죠. 온라인 운영자가 오프라인 매장까지 운영하는 사례도 같은 맥락입니다.
세 번째는 컨시어즈 서비스_{Conscious service}입니다. 나에게 바로바로 제공되는 맞춤형 서비스를 원한다는 것이죠. 이제 고객들은 스마트폰이라는 자신만의 컨시어즈를 가지고 있습니다. 검색하면 그 결과를 보여주고, 주문하면 바로 받아볼 수 있는 것에 익숙해져 있습니다.
결국은 고객 중심의 전략과 비즈니스 모델을 실행해야 한다는 결론이 도출됩니다. 이미 누구나 다 아는 이야기 같지만 결국 여기에 답이 있습니다.

Q. 그렇다면 기업은 어떤 것부터 시작해야 할까요?
먼저 비전부터 수립해야 합니다. 탑다운 방식으로 운영되는 조직에서는 미래에 대한 강력한 비전을 가진 경영자가 디지털 전략을 실행할 수 있도록 비전을 수립해야 합니다. 각 기업이 현재 가진 역량이 제각기 다르듯 변화된 환경에 가져갈 비전과 방향이 다를 수밖에 없습니다. 기업마다 프로세스를 바꿔야 하는지, 생산체계를 다시 구축해야 할지 고민의 정도가 다르고 역량에 따라 트랜스포메이션의 범위가 달라질 것입니다.
두 번째는 디지털 트랜스포메이션에 적합한 조직체계를 구축하는 것입니다. 최근 기존 조직으로는 디지털 트랜스포메이션을 추진하는 데 한계가 있는 기업들이 디지털 추진 전담조직을 신설하고 전략을 추진하고 있습니다. 국내 기업을 보면 금융권이 가장 앞서 가고 있습니다. 특히 신한은행은 각 그룹사에 CDO(최고디지털총괄임원)을 신설하고, CDO 협의회를 운영해 그룹 차원의 디지털 부문 사업 의사결정이 이뤄지게 했습니다. 또한 디지털관련 전문가조직(CoE)으로 신한디지털혁신센터(SDII)도 신설했습니다.
세 번째는 체계적인 디지털 트랜스포메이션 운영을 위한 거버넌스_governance 체계가 구축돼야 합니다. 일관된 의사결정을 하고 디지털 역량에 대한 합리적인 투자, 지원, 성과 측정 및 평가가 이뤄질 수 있도록 거버넌스 체계를 구축해야 합니다.
그 외에도 디지털 기술을 적용하거나 플랫폼을 구축, 사업방식의 변화 등 사업전략을 재설정하고 신규 디지털 사업모델을 개발해야 합니다.

Q. 디지털 트랜스포메이션에 성공한 사례가 있다면?
개인적으로 스타벅스 사례를 자주 언급합니다. 스타벅스는 디지털 트랜스포메이션을 하는데 10년이 걸렸습니다. 스타벅스의 창업주 하워드 슐츠_{Howard Schultz는} 경영에서 한번 물러났다가 2008년 새롭게 복귀하는데 그가 부재했던 4~5년 동안 스타벅스는 많이 망가져 있었습니다. 스타벅스 특유의 문화와 공간은 사라지고 그 자리에 '저가커피' 이미지가 만들어져 있었습니다.
하워드 슐츠는 세 가지에 집중하기로 했습니다. 먼저 스타벅스의 기본으로 돌아가는 것입니다. 바로 스타벅스의 정신인 '문화_culture'에 집중한다는 것이었습니다. 두 번째는 '고객_customer' 중심의 의사결정입니다. 스타벅스는 고객들에게 아이디어를 받고, 그들이 직접 투표해 결정된 사항을 개선하는 프로그램을 만들었습니다. 세 번째는 '디지털_Digital'입니다. 2008년 아이폰의 등장과 함께 스타벅스가 가지고 있는 매출 구조, 고객 경험 등을 디지털화 했습니다. 매장의 기기들도 디지털화 했고, 커피를 제공하는 방식(주문, 마일리지, 서비스 등)을 모바일 앱으로 만들었습니다. 고객의 경험을 강화하는 방향으로 디지털 트랜스포메이션 한 것입니다. 결과는 성공적이었습니다.
기업이 디지털 트랜스포메이션을 성공하기 위해서는 리더십 역량과 디지털 역량이 필요합니다. 하워드 슐츠는 리더십 역량을 가지고 가야할 방향을 정립했습니다. 그리고 마이크로소프트에서 20년 간 근무한 케빈 존슨_{Kevin Johnson}을 최고운영책임자로 영입했고 그를 통해 디지털을 실현했습니다. 케빈 존슨은 2017년 4월부터 CEO를 맡게 됐고, 그 후 디지털 트랜스포메이션에 더욱 박차를 가하고 있습니다. 이러한 부분이 스타벅스의 디지털 트랜스포메이션을 성공적으로 이끈 비결이라고 할 수 있습니다.

Q. 국내 기업들의 디지털 트랜스포메이션 현황은 어떠합니까?
2014년 발행된 ≪리딩 디지털_{Leading Digital}≫에서는 디지털 트랜스포메이션을 대하는 기업의 자세를 초보자 - 보수주의자 -패셔니스타_Fashionista - 비저너리_Visionary 등 총 4가지로 분리하고 있습니다. 초보자는 말 그대로 초보자이고, 보수주의자는 비전은 있으나 지나치게 신중한 탓에 디지털 기술 활용에 미온적이고 확실성에 초점을 맞추는 경우를 말합니다. 실패를 피하기 위해 별다른 진전을 보이지 못하는 것이죠. 패셔니스타는 디지털 기술에 민감해 다양한 시도를 하지만 강력한 리더십과 거버넌스 없이 트렌드를 쫓는 기업입니다. 디지털 관련한 최신 유행을 따른다는 점을 홍보하지만 조직의 역량이나 비즈니스 모델 등 본질적인 부분이 바뀌지 않죠. 비저너리는 장기적인 전략을 가지고 진행하는 부류입니다. 그런데 국내 디지털 트랜스포메이션을 인지하는 부류를 보면 그저 테크_tech로만 보는 패셔니스타, 그리고 시장을 관망하는 보수주의자가 많습니다.
성공적인 디지털 트랜스포메이션을 위해서는 조직내부에서 이를 강력하게 추진할 수 있는 드라이브 조직이 있어야 하며 장기적인 비전을 가지고 다양한 시도를 할 수 있어야 합니다. 직원들에게 갑자기 빅 데이터를 배우라고 하면 당장 거부감을 갖겠죠. 그들이 디지털을 자연스럽게 접할 수 있는 장을 마련하는 것이 좋습니다.

Q. 구체적인 방법은 무엇이 있습니까?
디지털 트랜스포메이션을 잘하는 기업은 단순히 교육을 하는 것이 아니라 문화를 만들고 있습니다. 젊은 직원들은 이미 그들의 일상에서 디지털화 되어 있습니다. 이걸 끄집어내 줘야 하는 것이죠. 직원들이 가진 디지털 역량을 끄집어 낼 수 있도록 장을 만들어줘야 합니다. 예를 들어 공모전이라던가 해커톤_Hackathon1), 데모데이_demoday2) 등의 방식으로 직원 참여프로그램을 만들거나 오픈데이를 통해 스타트업이나 디지털이 모이는 공간을 만들어서 자연스럽게 대화하도록 하는 것도 방법입니다.

Q. 기업 현장에서 가장 고민하는 부분은 무엇입니까?
당장 뭘 해야 할지 모르겠다는 말을 가장 많이 합니다. 그리고 디지털 비전이 무엇인지를 고민합니다. 핵심은 스피드_Speed와 스마트_Smart, 그리고 유연성에 있습니다. 화려한 것만 쫓는 것이 아니라 현재 우리 고객의 특성과 조직의 역량, 우리가 해야 하는 변화의 관점에서 핵심기술을 잘 파악해야 합니다. 잘 모른다면 시간을 투자해서 배워야 하며, 처음부터 전체를 다 할 수 없다는 것을 기억해야 합니다.
최근 주목받는 린_Lean과 애자일_Agile은 전략수립이 아닌 실행에 중점을 두고 있습니다. 이처럼 처음부터 큰 그림을 그리는 것이 아니라 작은 것부터 테스트해 보길 바랍니다. 내부 직원들이 아니라 시장과 고객을 대상으로 테스트하고 그 과정에서 부족한 부분을 수정해 나가면 됩니다. 완벽한 상품을 내놓는 것이 아니라 우선 할 수 있는 것부터 시작하고 고쳐나가는 식으로 유연성을 가지길 바랍니다. 이것이 디지털 트랜스포메이션의 경영전략과 조직과 인력을 가져가는 방식입니다.
대기업은 디지털 인프라가 잘 갖춰져 있지만 조직이 거대해 프로세스와 비즈니스 모델을 바꾸는 데에 시간을 걸립니다. 하지만 작은 기업은 유연하고 빠르게 대처할 수 있죠. 다만 당장의 생존 때문에 디지털 트랜스포메이션에 투자할 여력이 없는 것입니다. 내부적인 인프라가 부족하다면 외부와 협력하여 실행해보는 것도 필요합니다. 내부에서 R&D를 다하는 것이 아니라 스타트업과 제휴하고, 로컬에만 머무는 것이 아니라 글로벌을 탐색해 그들과 제휴하는 것도 생각해 볼만합니다.