Business Logic : 이커머스와 같은 디지털 기술들이 리테일러(소매업자)들의 채널 중심의 전통적인 사업구조와 오퍼레이션을 완전히 바꾸어 버림.
Organizational Structure : 디지털 기술들이 조직 내외부의 협업을 증진시키고, 사업의 요구사항들을 매우 밀접하게 묶는 역할을 하게 됨. 그리하여 조직 내 중복을 줄여서 효율적이고 Lean한 조직관리와 함께 수평적 조직구조로 운영을 가속화 시킴.
Capabilities & Values : 디지털 기술들이 전통적인 노동력을 대체하고 있는 반면에 이러한 디지털 기술과 함께 성장해온 소위 Digital Natives(Open, Equal, Sharing, Transparent, Collaborative, Trial&error Based, Non-Hierarchical 등)를 통해서 새로운 일들이 강화되고 생성되고 있음.

디지털화에 따른 HR 영역의 새로운 직무
일부에서는 디지털화로 인해서 많은 물리적-단순 반복적 일들이 줄어들 수 밖에 없고 새로운 고용이 줄어들 것이라는 우려를 나타낸다. 하지만 본 칼럼에서는 새로운 직무가 생성될 것이라는 관점으로 접근해 보고자 한다.
HRM의 경우 채용 시 빅 데이터를 활용해 추천서류를 회사에서 요구하는 인재상 등에 맞게 스크리닝 하는 부분이 확대되고 있다. 다년간 축적된 수만 명의 인적성 검사를 빅 데이터로 분석하고 입사한 구성원들의 수년간 성과와 연계해 일 잘하는 구성원들에게 나타나는 인성적 특성을 정의하고 향후 신규 채용에 활용하는 데이터 분석 전문가를 선호하고 있다. 이러한 전문역량을 업그레이드하기 위한 내부 노력도 가속화 되고 있다.
HRD는 많은 기업이 구성원들의 다양한 요구에 대응해 콘텐츠를 만들고 전달하는 과정을 공용 온라인 플랫폼을 통해 진행하고 있기 때문에 전문 콘텐츠를 보유하고 있는 개인, 기업, 논문 등을 효과적으로 찾아내고 이를 교육과정 내용으로 적용해 제공할 수 있도록 하는 소위 콘텐츠 파인더(또는 콘텐츠 큐레이터)라고 불리는 새로운 직무가 조직 내에서 점차 활성화 되고 있는 상황이다.
인공지능과 같은 기술이 HR에 적용되기 쉬운 이유는 HR 업무에 본질적으로 규칙에 기반한 정형화된 프로세스가 정립되어 있고 디지털화된 자동화 방식 적용이 상대적으로 용이하고 인적오류_{Human Error}를 줄일 수 있기 때문이다. 따라서 HR 애널리틱스와 같이 자동화_Automation 기법을 적용한 신규 직무영역에 성과관리와 같은 HR 프로세스, 인사 데이터를 기반으로 한 통계적 추세와 예측, 구성원 리텐션, 조직문화의 다양성과 통합관리를 위한 분석 등이 추가될 것으로 보인다. 

현장에서 디지털 변화를 느끼지 못하는 이유
한편, 이러한 디지털 변화가 조직 내외 곳곳에서 전개되고 있음에도 불구하고 필자를 포함한 필드의 수많은 구성원들은 그렇지 않다고 느낀다. 왜 일까? 그 의문에 대해서 자료를 찾다 보니
≪Culture is the number one hurdle to Digital Transformation≫ 이라는 서베이 결과가 있어서 흥미로웠다^.2) 글로벌 1700명, 340개 조직을 대상으로 조사한 결과 조직에서 디지털 전환의 걸림돌이 되는 것으로 문화적 이유가 62%로 가장 높고, 구식 IT 시스템과 애플리케이션 48%, 디지털 스킬 부족 43%, 명확하지 않은 디지털 비전 38% 순으로 나타났다. 해당 결과는 조직문화에 대한 강력한 기반을 두지 않고 구성원을 디지털 비전에 연결한다면 제대로 디지털 전환이 이루어지지 않을 것이라는 보여준다.
아티클에서 제시하는 조직의 디지털 전환을 만들어가는 소위 디지털 문화(MIT 공동연구)는 7개의 핵심 특성(Innovation, Data-Driven Decision Making, Collaboration, Open culture, Digital-First Mind set, Agility and Flexibility, Customer Centricity)으로 구성해 제시하고 있는데 이러한 특성에 대해서 리더십 매니지먼트와 구성원들의 인식이 상당한 차이가 있다. 구성원들은 여전히 과거의 행동방식이 성공에 핵심이라고 보고 있기 때문에 디지털 변화에 저항하고 있고 따라서 매니지먼트와 상당부분 연결이 끊어져 있다는 것이다.

디지털 문화를 만들어가는 방법
그렇다면 이러한 디지털 문화를 어떻게 진화시켜 조직에 DNA화 할 수 있을까. 먼저 경영진과 구성원간에 인식 차이가 있다는 것을 인정하는 것이 중요하다. 또한 조직 내 디지털 문화를 리딩할 수 있는 균형 잡힌 특성을 보유하고 있는 리더들을 선정-발굴하고 이들이 경영진과 구성원들 사이에서 높은 수준의 일치감_Alignment을 나타내도록 해야 한다. 조직 전체 차원에서는 탑다운과 바텀업 접근을 통해 명확한 조직의 비전을 셋팅하고 강력한 리더십 매니지먼트의 참여가 필요하다.
결국, 디지털 전환이 몇몇 IT기술을 통해 적용되고 이를 조직 내 가치 사슬_{Value chain}의 여러 직무와 프로세스 변화에 활용하더라도 더디게 진행될 수 밖에 없다. 따라서 근본적으로 구성원들이 디지털 문화로의 변화에 대한 저항을 거두고 동참해 조직 전반에 퍼지도록 하는 일련의 과정이 핵심요소임은 두말 할 필요가 없다. 특히, 이를 가속화하기 위한 중간관리자의 양적-질적 변화를 어떻게 가져갈 것인가도 과제이며 구성원과의 협력-소통-권한위임 등 디지털 문화를 가속화하기 위한 활동들을 지속적으로 전개해야 한다. 탑다운으로는 디지털 스킬을 전사적으로 전파하고, 디지털 문화를 드라이브하기 위한 변화관리를 전개하고 구성원 행동에 포커스한 KPI를 설계하는 일련의 과정들을 통해서 진정한 의미에서의 새로운 직무와 전문성이 제대로 만들어지고 조직 전반에 DNA화 되고 사업성과 창출에 기여가 되리라 믿는다.

1) Year 2035 : 400 million Job Opportunities in the Digital Age, BCG, March 2017에서 일부 발췌
2) The Digital culture challenges : Closing the Employee-Leadership Gap, by Digital Transformation Institute, 2017 에서 발췌