네오위즈는 기존의 퍼블리싱 게임회사에서 자체 IP를 제작하는 게임 개발회사로 비즈니스를 전환했다. 2018년에는 자체 개발 게임 매출이 전년 동기 대비 50% 이상 성장해 1,000억 원을 넘어섰다. 일본을 중심으로 한 누적 해외 매출 또한 전년 대비 64% 성장한 1,073억 억 원을 달성해 국내 및 해외 매출에서 고른 비중을 갖게 됐다. HR 전략은 결국 비즈니스 방향성이 결정한다. 따라서 네오위즈 HR의 방향성은 개별 스튜디오 중심의 개발 인력과 글로벌 비즈니스 인력 강화로 이어진다. 또한 젊은 인력들의 조직 안착을 위한 일하기 좋은 조직문화 구축에 대한 노력도 커지고 있다.

네오위즈는 1997년 설립된 인터넷 1세대 기업으로 현재까지 약 22년 동안 게임업계를 이끌어 나가면서 새로운 변화를 시도하고 있는 회사다. 1997년 원클릭으로 시작해, 1999년 세이클럽, 2003년 피망_pmang.com을 통한 온라인 게임서비스를 진행하면서 피망 고스톱-포커, 스페셜포스, 슬러거, 아바_A.V.A, BLESS 등 우수한 게임을 서비스했으며, 현재는 DJMAX 시리즈, 브라운더스트, 피망 포커-고스톱 등을 모바일 게임을 자체 제작해 선보이고 있다.

퍼블리싱에서 자체 개발, 조직 모습을 바꾸다
네오위즈는 기존에 고수했던 퍼블리싱 방식이 아닌 자체 IP제작을 통한 게임 서비스 체제를 구축했다.  이를 기반으로 글로벌 시장에서의 성공을 목표로 두고 게임 개발의 중심을 둔 개발 스튜디오 중심의 회사로 탈바꿈해 나가고 있다. 
"이전에는 온라인게임 퍼블리싱을 주 사업으로 유지해왔지만 2013년 이후 게임시장이 모바일 게임으로 전환되면서 사실상 온라인 게임 매출은 줄고 모바일 게임 매출이 커졌습니다. 하지만 모바일 게임은 마켓에 수수료를 많이 내다보니 퍼블리싱만 했을 때는 수익성이 저조합니다. 따라서 모바일 회사로의 전환이 필요했죠."
전동일 네오위즈 경영지원실장은 가장 큰 변화는 개발 스튜디오 운영이라고 말했다. 현재 제품군으로 구별된 내부 개발 스튜디오는 총 3개로, 최소 30명에서 최대 130명까지 그 규모가 다양하다. 게임의 종류에 따라 인력구성이나 일하는 방식이 달라 HR에서는 개별적인 정책 마련이 필요했다. 각 사업부문별로 인사제도를 다르게 가져간다는 것이 쉬운 일은 아니지만 구성원들의 사기 진작과 성과 극대화를 위해 필요하다는 조직 내 공감대가 형성됨에 따라 각 개발 스튜디오를 독립체로 인식하고 제도를 마련했다. '게임을 좋아하고 즐겨야 한다'는 공통의 인재상 아래 각 스튜디오별 인재상을 구분 짓고 채용뿐만 아니라 평가보상까지 각기 다른 시스템을 가져가고 있다. 이러한 것들이 중앙에서 일률적으로 전달하는 것이 아니라 바텀업 방식으로 진행되고 제도화된다.
"장기적인 관점에서 조직의 중심이 개발 스튜디오로 바뀌어야 된다고 봅니다. 인사팀에서 고민하는 부분도 있겠지만 더 중요한 것은 스튜디오 내부에서 니즈를 파악하고 구체화시키는 것이죠. 현재 HR제도는 해당 스튜디오와 긴밀하게 협의를 걸친 후 설계해 운영하는 식입니다."
개발 스튜디오 방식은 작년부터 시험해보고 있지만 아직 완성됐다고 볼 수는 없다. 다만 자체 OT제작을 앞으로 더욱 확장해 나간다는 사업 방향에 따라 이를 더욱 정립시켜 궁극적인 목표인 글로벌 비즈니스 성공의 발판을 마련할 계획이다. 반가운 소식은 대표적인 게임인 '브라운더스트'가 지난해 일본에 성공적으로 진출하면서 네오위즈 글로벌화의 첫 단추를 끼웠다는 것이다. 네오위즈는 이러한 글로벌 사업의 성공적 안착을 위해 각 국가별 PM을 외국인으로 채용하고 있다. 채용 방식으로는 대학교별 어학원이나 교환학생, 외국인 채용 박람회 등 다양한 루트를 활용한다.
 "아무리 좋은 게임이라고 해도 현지의 감성을 따라가지 못하면 글로벌화에 성공할 수 없습니다. 이러한 현지 감성은 결국 현지인들이 가장 잘 알 것이라고 보고 외국인 채용에 나선 것입니다. 채용 분야는 사업 PM이 대부분이며 이들은 현지 회사들과 사업 방향, 세일즈 방향을 논의하거나 운영을 담당하게 됩니다."

주 52시간제와 자율과 책임을 중시한 근무환경
작년 한해는 주 52시간제 시행에 따라 각 기업들이 유난히 분주했다. 네오위즈 역시 법령의 변화에 따른 제도 안착에 신경써왔다. 이를 위해 유연근무제 중 선택적 근로시간제를 도입했고 구성원들의 적응을 돕기 위해 회사 내부 시스템을 개편하고 이를 위한 다양한 테스트와 의견수렴을 거쳤다.
네오위즈는 이전에는 기술개발직군에 한해 재량근로제를 적용해 왔으나 지난해 12월부터 선택적근로제를 전사적으로 도입했다. 제도 도입에서 가장 중점을 둔 부분은 구성원들이 추구하는 일하는 방식이나 패턴을 침해하지 않는 것이다. 따라서 구성원 스스로 출퇴근시간과 업무스케줄을 정하도록 해서 자율성을 높였다.
"출퇴근의 자율성을 높이는 대신 협업을 기반으로 한 게임업의 특성을 제도에 녹아냈습니다. 네오위즈의 집중근로시간은 협업이 가능한 시간이라고 말할 수 있죠. 게임 개발은 혼자가 아닌 공통의 작업인데 협업 상대가 부재중이라면 업무 진행이 어려워지기 때문입니다."
처음에는 구성원들이 집중근로시간을 정한 기준과 그 시간에는 사무실에서 일만 해야 하는 지에 대한 질문을 많이 했단다. 전 실장은 제도의 변화는 구성원들에게 막연한 두려움을 갖게 하는 만큼 충분한 설명과 운영 과정에서의 투명성을 갖춰야 성공적 안착은 물론 HR과 구성원 사이의 신뢰가 확보된다고 강조했다.
한편, 최근 게임업계에서는 포괄임금체 폐지가 뜨거운 감자다. 전 실장은 포괄임금제는 매우 민감한 상황이며 관련해서는 언제든지 정부의 정책 가이드와 회사 상황에 맞게 변경을 검토할 예정이라고 밝혔다.
"사실 네오위즈는 창업 초기부터 구성원들의 자율과 책임에 맡긴 근무환경을 갖추고자 노력하고 있습니다. 이는 출퇴근 시간에 구애받지 않고 과업을 달성하고자 하는 노력을 자유롭게 하는 것이라고 정의할 수 있고, 근무시간 중에 일어나는 대부분의 일에 대해 간섭하지 않고 있습니다. 이는 우리 회사가 근본적으로 구성원에 대한 강한 신뢰를 가지고 있음을 보여주는 것입니다."



할 말 하는 문화로 우수인재 확보와 리텐션
IT개발 인력들은 다른 직무보다 이직이 잦은 편이다. 이는 네오위즈에서도 예외가 아니다.
"IT인력들은 주로 프로젝트 단위로 움직이기 때문에 회사에 연연하기보다는 좋은 프로젝트를 찾아 가는 경우가 많습니다. 조직차원에서 우수 인력들의 이직을 막기 위해 노력하지만 쉽지 않죠. 단순히 높은 연봉이나 성과급을 주는 식으로 해결되지 않더라고요. 궁극적으로는 좋은 프로젝트를 많이 만들고 그들이 일하기 좋은 문화를 만드는 것이 관건이라고 봅니다."
네오위즈는 수평적인 조직문화를 추구하며 '할 말을 하는 문화'를 만들고자 한다. 즉, 직급이나 직책에 관계없이 의견을 자유롭게 말할 수 있고 그 의견이 사업과 개발, 정책에 반영될 수 있도록 노력하고 있다. 직급이나 경력의 높고 낮음에 발언권의 경중이 결정되지 않고 다양한 의견을 소중하게 생각하고 함께 토론할 수 있는 문화를 만들고자 하는 것이다.
"다른 업종에 비해 자유로운 분위기지만 게임업도 나이가 들어가면서 세대 차이가 생겨나고 있습니다. 업력이 20년이 넘는 네오위즈도 선배 인력과 젊은 인력 사이에서 세대 차가 발생할 수 밖에 없죠."
네오위즈는 트렌드에 민감하고 젊은 감각을 필요로 하는 업의 특성상 젊은 피의 수혈을 확대해 나갈 계획이다. 젊은 인재의 채용으로 조직 분위기를 전환하고 고객들이 원하는 최적의 서비스를 제공하고자 한다. 다만 그 과정에서 기존의 노련한 선배들과 패기 있는 후배들이 조화를 이룰 수 있도록 조직문화적인 부분을 지속적으로 챙겨나갈 것이라는 각오다.
신입 채용은 주요 대학의 동아리와 교류하거나 직군과 연관된 학과를 대상으로 채용 협력을 지속하고 있다. 이를 인턴제도와 연결해 구직자들에게 직접적인 구직 기회를 주는 것과 동시에 우수한 신입 재원을 확보할 수 있도록 노력하고 있다. 우수인력을 확보하기 위해서는 우선 내부추천제를 활용하고 있으나 앞으로는 좋은 프로젝트에 참여한 개발자를 대상으로 인맥지도를 구축해 필요 포지션이 생기면 해당 데이터 베이스를 활용할 계획이다. 현재 네오위즈는 매년 평균 60~70명의 인재를 신규채용하고 있으며 작년에는 80명 정도의 인재를 채용했다.

이미 작고 민첩한 조직으로 일해, OKR 도입
최근 기업들에선 애자일 방식으로 일하기가 화제이다. 전동일 실장은 작고 민첩한 조직, 빠른 피드백과 학습, 역동적인 개인 간의 팀워크 정도로 운영되는 방식은 네오위즈가 지속적으로 시도하고 있는 것이라고 밝혔다. 예를 들어 전사 단위 의사결정보다는 개발 스튜디오 단위로 의사결정을 하도록 위임하고 있고 이를 통해 개발 사업 현장에서 빠른 의사결정을 진행하는 형태로 업무가 이뤄지고 있다는 얘기다. 또한 최근 애자일 방법론에 의한 성과평가 방식인 OKR을 특정 스튜디오와 일부 지원 조직에 적용해 테스트를 진행 중이다.
네오위즈 HR에서는 애자일이라는 선언적인 명제를 달고 그에 따른 방법을 찾기보다는 개별적인 개인의 행동 변화(팀 중심의 업무 성과를 중시하는 것)와 리더 단위에서는 맥락 중심의 커뮤니케이션(왜 하는가에 대한 납득)을 강조하는 방향으로 업무를 진행하고 있다. 이를 위해서 리더 중심으로 111 Talk(1개월 1회 1인에 대한 구체적이고 실질적인 피드백 주기), 30분 피드백(1주 단위 1인당 30분씩 구성원에 대한 피드백 주기) 등을 테스트로 실행하고 있다. 네오위즈는 제도를 도입할 때 주로 소수의 조직에 먼저 시행해 보고 테스트를 거치고 스튜디오별 상황에 맞게 보완한 다음 개별 조직으로 확대하는 식이다. 마치 게임 서비스과정에서 거치는 CBT(Closed Beta Service)와 닮아 있다.
"애자일 조직을 위해서는 먼저 리더들이 사람의 중요성을 알고 신뢰를 기반으로 커뮤니케이션 하는 능력을 배양해야 합니다. 특히 게임 산업은 제조업처럼 물리적인 설비가 있는 것이 아니라 사람이 곧 설비이기 때문에 구성원들의 특성을 잘 알고 존중하며 그 안에서 최대한 창의력과 실행력을 끌어낼 수 있어야 합니다."
전 실장은 HR조직이 회사 내에서 최고의 서비스 조직으로 인식되길 바란다고 전했다. 그는 서비스의 핵심은 고객의 니즈를 알고 고객의 입장에서 생각하고 지원하는 것이라고 믿는다. HR의 고객인 구성원들인 만큼 그들의 니즈를 정확히 파악하고 그 입장과 니즈에 맞는 최고의 지원을 하는 조직이 될 것이라고 각오를 밝혔다.