|
지난 일주일간 있었던 회의를 모두 떠올려보자. 좋은 아이디어가 생각났지만, 괜히 핀잔만 듣느니 중간은 가자는 생각으로 꿀꺽 삼킨 적은 몇 번일까? 누군가 중요한 프로젝트 계획을 발표했는데 조금 걱정스러운 결함이 있어 보였지만 참견하는 사람으로 보일까봐 무난함을 선택하고 지나간 적은 또 몇 번일까? 이제 우리 조직 전체로 확장해보자. 500명의 조직에서 한 사람당 일주일에 한번만 이런 경우가 있더라도 한 달이면 2000개, 1년이면 24,000개 이상의 유의미한 아이디어 혹은 피드백이 조용히 묻히게 될 가능성이 있는 것이다.
사람들은 왜 회의에서 침묵하게 될까? 반짝 하고 떠오른 빛나는 생각들을 왜 꿀꺽 삼켜버리고 말까? 계획서에 서로 다 납득 못한 부분이 엄연히 있는데 왜 끝까지 따져 질문하지 않고 눈 질끈 감은 채 진행하게 될까? 두려움 때문이다. 판단 받을지 모른다는 두려움. 이런 두려움 때문에 우리 조직이 잃어버리는 것들을 되찾고 싶다면, 해결책은 간단하다. 서로 판단 받을까봐 걱정하지 않을 환경을 조성하면 된다. 다시 말해, '안전한 환경'을 조성해 주면 되는 것이다.  심리적 안전감, 다양성이 숨 쉴 수 있는 산소같은 역할 최근엔 '다양성과 '포용성'이 회사의 집단적 창의성과 혁신에 미치는 긍정적인 영향을 인지하는 기업들이 많아졌다. 그러나 다양성 그 자체만으로 창의와 혁신이 이루어지는 것은 아니다. 효율적인 팀은 어떤 팀인지를 연구했던 구글의 프로젝트 아리스토텔레스의 연구 결과에 따르면, 팀 내의 다양성과 팀의 효율성 사이의 직접적인 인과관계를 찾을 수는 없었다. 그러나 재미있게도, 심리적 안전감이 잘 형성되어 있는 팀의 경우에는 팀의 다양성이 실질적으로 팀 효율성에 도움을 주고 있음을 발견할 수 있었다. 다시 말해, 애써서 팀의 다양성을 구축해 놓는다고 해도, 그 다양성을 토대로 역량을 마음껏 발휘할 수 있는 안전한 환경이 조성되지 않으면 다양성은 그 힘을 발휘하지 못할 수 있다는 이야기다. 심리적 안전감은 다양성이 충분히 숨쉬기 위한 산소와도 같은 역할을 한다. 유명한 저자이자 동기부여 관련 강연자인 사이먼 시넥은 비슷한 개념으로 'Circle of Safety'를 이야기한다. 고대부터 지금까지 바깥세상은 위험으로 가득 차 있다. 부족시대 동굴 밖엔 매몰찬 자연의 위험이 도사리고 있었고, 현대 기업 조직의 바깥에는 빠르게 변화하는 기술이 언제 기업의 비즈니스 모델을 의미 없게 만들어버릴지 모를 위험으로 가득 차 있다. 이런 가운데 기업이 통제할 수 있는 것은 단 한 가지, 바로 내부의 환경이다. 'Circle of Safety' 즉, 안전한 내부 환경을 만들어줄 때, 구성원들은 함께 협력해서 바깥의 온갖 장애물을 극복하고 놀라운 일들을 성취할 수 있는 힘을 얻는다는 것이다. 내부 환경마저 위험으로 가득 찬 조직과 비교해 본다면, 더욱 설득력 있는 이야기이다. 안전한 내부 환경을 만드는 방법 어떻게 하면 이런 조직을 만들 수 있을까? 구글에서 이를 위해 제일 먼저 하는 것은 먼저 팀 내에서 심리적 안전감에 대한 대화를 시작하는 것이다. 심리적 안전감이라는 말 자체를 소개하고, 심리전 안전감이란 무엇인지, 팀 구성원들이 공통된 이해를 가질 수 있도록 한다. 심리적 안전감이 팀의 효율성에 어떤 영향을 미치는지에 관한 내부 연구 결과를 소개하고, 구성원들이 서로 건설적으로 이에 대해서 토론할 수 있도록 돕는다. 이 과정을 통해 심리적 안전감이라는 말이 직원들 사이의 공용어가 되고, 그 중요성에 대한 폭넓은 공감대가 형성되며, 팀 내에서 일상적으로 사용하는 용어가 된다. 여기에 이어서, 심리적 안전감을 위해 '할 일과 하지 말아야 할 일'을 공유한다. '해야 할 일'의 예로는 ▲미팅에서 피드백 공유를 위한 시간을 따로 마련하기 ▲동의하지 않을 때는 동의하지 않음을 표현하기 ▲많이 공유하기 - 실패와 실수와 성공을 모두 공유하기 ▲'멍청한 질문은 없다'는 원칙을 다 같이 받아들이기 등이 있다. '하지 말아야 할 일'의 예로는 ▲정보 숨기기. 절대 공유하지 않기 ▲팀의 성공보다 나의 성과를 앞에 두기 ▲일이 잘못됐을 때는 문제 자체에 집중하기보다 누구 잘못인지 집어내기 등이 있다. 이 리스트는 직원들이 설문을 통해 심리적인 안전감에 대해 들려준 이야기들을 토대로 작성됐고, 토론 과정 중에 많은 공감을 이끌어냈다. 이러한 과정과 아울러서 구글에서는 각 팀의 효율성과 안전감에 대해 스스로 평가해볼 수 있는 툴을 제공하고 있다. gTeams 설문이 그것이다. gTeams는 위에 언급한 프로젝트 아리스토텔레스의 연구를 토대로 만들어진 프로그램으로, 팀은 설문을 통해 먼저 팀의 상황을 진단하고, 팀이 함께 결과를 살펴보고 토론하는 시간을 가지며, 토론한 결과를 바탕으로 팀이 함께 실천할 계획까지 세우게 된다. 지금도 구글에서는 팀의 효율성 진단의 필요를 느끼는 팀이라면 언제든 이 같은 과정을 거쳐 팀의 문화와 협업의 토양을 스스로 만들어가고 있다. 심리적 안전감 확보를 위한 리더의 역할 그런데 이와 같은 팀원들의 자발적 노력이 성공적으로 이루어지기 위해서는 전제 조건이 있다. 바로 리더의 역할이다. 구글의 CEO 순다피차이, 페이스북의 셰릴 샌드버그, 애플의 스티브 잡스 등 실리콘 밸리에서 수많은 리더들의 코칭를 맡았던 빌 캠벨이 가르쳐 준 것들을 담은 책인 ≪Trillion Dollar Coach≫에서 리더의 역할에 대한 힌트 몇 가지를 발견할 수 있다. 빌 캠벨에게 코칭을 받았던 리더 중 한 명은 그를 '최고의 코치이자 가장 친한 친구'로 회상한다. 언제든 무엇이든 아무 걱정 없이 털어놓을 수 있는 친한 친구 같은 사람. 빌 캠벨이 리더들을 마주했을 때 그의 자세가 어떠했을지 상상해 볼 수 있다. 심리적 안전감을 조성하는 리더의 제 1조건은 경청이다. 노트북을 닫고, 휴대폰을 넣어두고, 반쯤 다른 곳에 가 있던 생각들도 접어둔 채, 지금 회의실에 함께 앉아 있는 상대에게 온전히 집중하는 것이다. 눈을 마주치고, 고개를 끄덕이고, 자신의 생각을 공유하되, 세상에서 제일 가치 있고 중요한 이야기를 듣고 있다는 태도로, 상대에게서 풍성한 이야기를 이끌어내는 데 그 초점을 맞추는 리더. 이런 리더와 함께 회의실에 앉아 있는 상상을 해 보자. 위에서 언급한 '할 일과 하지 말아야 할 일'을 굳이 나열하지 않고도, 회의실 안에는 심리적 안전감이 즉각적으로 가득찰 것이다. 먼저 본을 보이는 리더십의 시작점이다. 빌 캠벨이 가르쳐준 것은 더 있다. 사실 위에서 빌을 코치이자 친한 친구로 회상했었던 리더 외에도, 빌 캠벨이 자신의 가장 친한 친구라고 생각했던 사람은 '2천명쯤 될 것'이라고 한다. 빌은 다른 사람들과 똑같이 하루가 24시간이었을 텐데도, 누군가 필요하다고 하면 어떻게 시간을 내는지 시간을 냈다고 한다. 바로 "문을 열어두는 리더"가 되어준 것이다. 팀원들이 원할 때 1:1 미팅으로, 피드백 세션으로 혹은 경력관리 코칭을 위해, 언제든 접근이 가능하도록 말이다. 그 외에도 리더가 할 수 있는 작지만 영향력 있는 실천 사항은 많다. -작은 일에도 고맙다고 이야기하기: 감사의 말을 들은 팀원들은 자신의 가치를 새로 깨닫게 되고 이제 서로에게 고맙다는 인사를 나누게 될 것이다. -그룹 회의에서는 돌아가며 한 번씩 말할 기회 만들기: 가장 조용하던 멤버에게서 놀라운 아이디어를 듣게 될지도 모른다. -회의 중 말 끊지 않기: 소심했던 직원도 자신감을 얻게 될 것이다. -결정을 했을 때는 그 결정의 추론 과정을 투명하게 공유하기: 팀원들은 리더의 '숨겨진 의중'을 넘겨짚을 필요가 없어질 것이다. 조직의 심리적 안전감을 위한 리더의 용기가 필요 리더가 잊지 말아야할 것이 한 가지 더 있다. 바로 '용기'이다. 지금까지 위에서 묘사한 리더의 모습은 부드럽고 친근하다. 하지만 그것만으로는 충분치 않다. 조직의 심리적 안전감을 위해서 리더는 용기를 발휘해야 한다. 첫째는 구성원들 앞에서 때론 실패와 실수를 인정할 용기이다. 모르는 것이 있을 때 솔직하게 물어보기, 잘못된 결정에 대해 인정하고 그를 통해 배운 점을 공유하기. 또한 이 과정을 통해 팀원들이 리더 자신의 생각에 도전할 수 있도록 장려해야 한다. 이렇게 했을 때 팀은 자신의 능력의 한계를 마음 놓고 넓혀갈 것이다. 둘째는 어려운 메시지를 전할 때 단호할 수 있는 용기이다. 성과를 제대로 내고 있지 못한 팀원에게 현실을 직시할 수 있도록 솔직히 말하고 코칭을 시작할 용기를 냈을 때, 그 팀원은 말 못했던 걱정과 불안의 벽을 허물고 다시 시작해볼 수 있을 것이다. 거꾸로 다른 팀원들은 열심히 해서 성과를 냈을 때 확실히 인정도 받게 될 것이라고 안심하게 될 것이다. 누군가 다른 이의 험담을 할 때는 단호하게 중단시킬 용기를 내야 한다. 그렇다면 팀원들은 비로소 건설적으로 피드백 주는 방법을 배우게 될 것이고, 나에 대해 남들이 어떻게 이야기할지 두려워하지 않게 될 것이다. 셋째, 불가능해 보이는 것에도 도전하는 용기, 그리고 용기를 전파할 수 있는 용기이다. 팀이 두렵고 어려운 일에 도전할 때, 팀원들은 그들이 실패했을 때에도 리더가 그들의 뒤에 든든히 서줄 것이라고 믿는가? 그 믿음이 있다면, 팀원들은 환경의 거친 풍파에 맞서 싸울 힘을 팀 안에서 얻어갈 것이다. *민혜경 구글 코리아 피플 파트너는 대학에서 신문방송학을 전공하고 KBS FM라디오 작가로 사회생활을 시작했다. 6년 정도 일을 하다가 미국으로 유학을 가면서 텔레커뮤니케이션으로 석사를 받았다. 귀국하면서 구글에 입사, 브랜드 스튜디오 아시아팀장을 맡았고 2015년부터 구글 코리아 HR을 총괄하고 있다. |
|
|
